Airbus przejmuje pakiet większościowy projektu C Series

Airbus przejął pakiet większościowy programu partnerskiego samolotów C Series. W związku z tym stał się właścicielem 50.01% akcji. Umocnił tym samym swoją współpracę z Bombardierem, właścicielem "marki" samolotów C Series.

Smaczku transakcji dodają ostatnie oskarżenia Boeinga i rządu Amerykańskiego w stosunku do Bombardiera o stosowanie cen dumpingowych i nieetyczną rywalizację. Bombardier, podobnie jak Airbus, jest mocno dotowany z pieniędzy rządowych, z czego może wynikać zaniżanie cen samolotów.

Administracja Donalda Trumpa była gotowa nanieść 300% podatek na produkowane w Kanadzie samoloty.

W związku z w/w konfliktem przyszłość modeli C Series stała pod znakiem zapytania.



Zacieśnienie współpracy przy projekcie C Series wygląda jak zawarcie koalicja przeciwko Boeingowi i oskarżeniom rządu amerykańskiego.

Dzięki przeniesieniu produkcji do miasta Mobile w Alabamie, producent uniknie opodatkowania.


Silniki PW1500 do modeli C Series produkuje firma Pratt & Whitney, mająca swoją siedzibę w ... Stanach Zjednoczonych


MSA Measurement System Analysis - opis metody

MSA - Measurement Systems Analysis czyli po polsku Analiza Systemów Pomiarowych, służy do wyznaczenie liczbowych wartości parametrów, charakteryzujących systemy pomiarowe, decydujące o wiarygodności zbieranych danych podczas pracy systemu.



Głównymi czynnikami powodującymi to, że w wyniku pomiaru nie otrzymujemy prawdziwej wartości mierzonych wielkości są:

  1. metody pomiaru
  2. procedura pomiarowa 
  3. procedura wzorowania 
  4. przyrządy pomiarowe 
  5. niedoskonałość mierzonego obiektu 
  6. operatorzy 
  7. otoczenie 

<
Wymienione czynniki nie są stabilne w czasie i generują losową zmienność wyników pomiarowych. Przykładowym powodem powstających błędów może być fakt, że nawet jeśli mierzymy kilka razy tą samą wartość lub przedmiot możemy uzyskać różne wyniki, również jeśli kilka osób będzie mierzyć to samo i nie będzie sugerować się wynikiem innych – uzyska wyniki inne.

Błędy systemu pomiarowego można opisywać poprzez:
  1. Dokładność - odchylenie wartości średniej z pomiarów od faktycznej wielkości mierzonej właściwości.
  2. Powtarzalność - zmienność wyników pomiarów uzyskanych przy mierzeniu przez jednego operatora jednej części kilkanaście razy
  3. Odtwarzalność jest to zmienność pomiędzy wartościami średnimi z pomiarów dokonywanych przez różnych operatorów, podczas mierzenia tym samym przyrządem tych samych części.
  4. Stabilność - całkowita zmienność, otrzymywana podczas dokonywania pomiarów danej właściwości przez dłuższy czas
  5. Liniowość - zmienność pomiaru określana w odniesieniu do wielkości pomiaru
źródła:
WYDZIAŁ METALI NIEŻELAZNYCH AGH

Czym charakteryzuje się metodologia APQP?

APQP to skrót od Advanced Product Quality Planning, co tłumaczy się jako Zaawansowane Planowanie Jakości Wyrobów.
Najważniejszym celem APQP jest wdrożenie produktu, by jego jakość była zadowalająca dla organizacji. W głównej mierze techniki opisywanej metody dotyczą sprawnej komunikacji między firmą a jej poddostawcami.
Metoda ta została rozpropagowana przez tzw. Wielką Trójkę motoryzacji, czyli General Motors, Chrysler i Ford.


<
Jakie są korzyści we wprowadzeniu APQP? 
Przede wszystkim metoda pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów dla zaspokojenia potrzeb targetowanej grupy. Ponadto APQP umożliwia szybkie rozpoznanie zmian w zachowaniu klienta. Nie sposób nie zauważyć także takiej zalety jak możliwość uniknięcia nieplanowanych zmian przy projektowaniu i rozwoju konkretnego produktu. Poza tym APQP jest gwarantem dostarczenia towaru wysokojakościowego przy najniższych kosztach.

Dobra realizacja metody APQP opiera się na pięciu krokach:
1. Planowanie i określenie programu – faza ta obejmuje określenie potrzeb klienta i możliwości spełnienia jego oczekiwań przez firmę.
2. Projektowanie i rozwój wyrobu – na tym etapie należy dokonać krytycznej analizy wymagań technicznych oraz wymagań inżynieryjnych koniecznych do zrealizowania projektu (ustala się tzw. wykonalność wyrobu).
3. Projektowanie i rozwój procesu – skupienie się na określeniu cech systemu produkcji.
4. Walidacja wyrobu i procesu – faza obejmująca sposób walidacji procesu produkcji. Tuż po jej wykonaniu należy przeprowadzić ewaluację serii próbnej.
5. Analiza informacji zwrotnych i działania korygujące – ostateczna kontrola całej procedury, wprowadzenie ewentualnych korekt.

Bardziej szczegółowo do zarządzania APQP podszedł Ford. Pięć podstawowych punktów zostało "rozbitych" na trzydzieści jeden szczegółowych zagadnień:




Shop Floor Management (SFM) - Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem

Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem w dzisiejszych czasach oznacza szybki dostęp do informacji na temat danej sytuacji w firmie oraz szybkiej reakcji. Zapewnienie skutecznej komunikacji na temat wyników produkcyjnych, powstałych problemów lub oczekiwanych decyzji w kierunku osób kierujących przedsiębiorstwem stanowi często duże wyzwanie.
Na przeciw wyzwaniom  stanął Kiyoshi Suzaki, autor książki "The New Shop Floor Management", z uniwersalną metodologią zarządzania aktualnymi tematami w firmie.

Czym jest Shop Floor Management ?

Shop Floor Management jest metodą weryfikowania wyników produkcyjnych z zaangażowaniem wszystkich jednostek bezpośrednio lub pośrednio związanych z osiągnięciem wyniku.

Według założen Kiyoshi Suzaki , SFM powinien skupiać się na tematach realnych:

Genba (Realne miejsce) − Preferowane miejsce SFM to hala produkcyjna, gdzie powstają omawiane produkty.
Genbutsu (Realne informacje) − Prawdziwe informacje na temat wszystkich występujących problemów.
Genjitsu (Fakty) − Informacje powinny być oparte na faktach, a nie na subiektywnej ocenie.

<
Największym wyzwaniem we wdrażaniu shop floor management jest odpowiednie nastawienie organizacji.

Niestety większość pracowników w pierwszym kontakcie z SFM odbiera go jako formę kontroli i weryfikowania wykonanej pracy oraz często wytykania błędów.
Powoduje to ukrywanie informacji oraz przekazywanie subiektywnych ocen danej sytuacji.

Rolą kierownictwa jest stworzenie pozytywnej kultury zarządzania informacjami i problemami omawianymi w trakcie przeglądu shop floor management.

SFM ma służyć rozwiązywaniu obecnych problemów poprzez eliminowanie błędów procesowych, określanie właściwej komunikacji wewnątrz organizacji oraz poprzez ciągły rozwój danych procesów.

Najczęściej spotykaną formą SFM, dla procesów produkcyjnych, jest forma dziennego raportowania wyników z poprzedniego dnia, z uwzględnieniem problemów w przypadku nie wykonania założonego planu.
Coraz częściej spotyka się z wprowadzeniem SFM dla procesów biurowych (można przyjąć, że są to procesy usługowe dla produkcji). Dla tego typu zarządzania powszechne jest stosowanie 1-tygodniowego cyklu spotkań.


Przykład tablicy SFM poniżej:



Korzyści z wprowadzenia Shop Floor Management.

Zwiększona wydajność operacyjna dzięki standaryzacji zarządzania.
Możliwość szybkiego podejmowania decyzji i rozwiązywania sytuacji spornych.
Ograniczenie występowania błędów w pracy.
Ujawnienie luk w produkcji lub procesach.
Zwiększa wydajność pracowników.
Pozytywny wpływ na dochody firmy produkcyjnej.

W przypadku pytań odnośnie zarządzania metodologią shop floor management, zachęcam do zadawania pytań. Kontakt w zakładce Współpraca.

8D – skuteczne rozwiązywanie problemów przemysłowych w 8 krokach


Metodologia 8D została stworzona przez Departament Obrony USA (DoD) pod normą „MIL-STD 1520 Corrective Action and Disposition System for Nonconforming Material”



Metodologia w przemyśle została rozpowszechniona przez Forda. Standardowa metoda rozwiązywania problemów szybko została wykorzystana przez fabryki automotive. W kolejnych latach 8D zyskała uznanie w pozostałych gałęziach przemysłu, nawet w lotnictwie.

W momencie wystąpienia poważnego problemu w przedsiębiorstwie zaleca się użycie procedury 8D. 

Prosta i logiczna metoda, posiadające standardowe jest obecnie najbardziej efektywna do określenia przyczyny źródłowej problemu.

Dodatkowo jest to doskonały sposób na zebranie niezbędnych informacji oraz zaraportowanie ich do klienta.


0D Natychmiastowe/Nagłe akcje
Punkt, stosowany w niektorych organizacjach. Zalozeniem dzialania jest podjecie akcji natychmiastowych aby zastopowac postepowanie problemu.



1D Grupa robocza
Pierwszym krokiem 8D jest stworzenie grupy roboczej. W celu zapewnienia efektywności pracy grupa powinna spełniać poniższe wymagania:

• Grupa powinna posiadać Lidera,
• Multidyscyplinarna – osoby z różnych działów zaangażowanych w proces,
• Posiadać odpowiednie uprawnienia aby wdrożyć odpowiednie rozwiązanie problemu,
• Posiadać dobrą znajomość wyrobu i procesów jego realizacji,

2D Opisanie problemu
Zaleca się aby opis problemu zawierał:
• Dokładnie opisany Problem
• Miejsce wystąpienia
• Moment wystąpienia problemu
• Ilość zainfekowanych sztuk
• W jaki sposób problem został zidentyfikonway
• Informacje o zagrożeniu dla klienta

Proponowałbym zastosowanie metody 5W2H dla opisanie problemu.

3D Akcje tymczasowe
Jest to etap, w którym podejmuje się decyzje na temat akcji doraźnych, w celu zminimalizowania zagrożenia dla klienta oraz zapewnienia ciągłości produkcji.

Przykładowe działania :
• Segregacja sztuk na magazynie
• Zablokowanie wysyłek do momentu rozwiązania problemu
• Poinformowanie klienta, jeżeli może być zainfekowany
• Poinformowanie dostawcy w celów segregacji sztuk, jeżeli potencjalnie spowodował problem



4D Przyczyna
W celu wyeliminowania problemu w przyszłości, należy wyeliminować problem. Jest to najczęściej najtrudniejszy etap procesu 8D.
Zalecam stosowanie metod, diagramu ISHIKAWA oraz 5WHY

5D Akcja korekcyjna
Akcje korekcyjne podejmowane są na bazie informacji o niezgodności

Przykłady:
• Wprowadzenie dodatkowej kontroli w procesie
• Wprowadzenie dodatkowego innego procesu (np. naprawy detalu, testu)
• Naprawa uszkodzonych wyrobów wykrytych wewnątrz
• Naprawa wyrobów zwróconych od klienta
• Poinformowanie dostawcy o defektach w dostarczonym materiale i wymiana itp.

6D Weryfikacja akcji korekcyjnej
Metodologia 8D wymaga zweryfikowanie czy akcje korekcyjne są skuteczne. Pozwala to również określić, czy odpowiednio zdefiniowaliśmy przyczynę źródłową.

Mierzalnymi metodami weryfikacji akcji korekcyjnej są:

• Mniejsze ppm, rpm, dpm
• Stabilniejszy proces oraz wskaźniki Cp, Cpk (SPC)
• Inne dowody wskazujące na wprowadzenie akcji korygującej
• Mniejszy odpad na kontroli wejściowej na sztukach od dostawców.

7D Akcja zapobiegawcza (ponownemu pojawieniu się problemu)
Kolejnym etapem jest określenie jakie działania należy podjąć aby zapobiec ponownemu pojawieniu się problemu. Akcje zapobiegawcze powinny zastąpić akcje korygujące. Akcje najczęściej dotyczą ingerencję w parametry procesu, parametry zamawianego materiału lub design części.

8D Ocena i zamknięcie 8D
Oceny dokonuje lider grupy roboczej. Ocena powinna być na mierzalnych wynikach a nie na subiektywnej ocenie.

Rozwiązywanie problemów produkcyjnych metoda DMAIC


DEFINE - Definuj
Cel powinien być zdefiniowany. 
Konkretnie nazwany temat naszych działań to połowa sukcesu. Tego typu analizy często odbywają się w zespołach wieloosobowych. Pamiętajmy o tym aby tematyka spotkań nie odbiegała od tematu analizy.

MEASURE - Mierz
Aby dojść do danego celu należy zmierzyć/zbadać co możliwe, aby dany cel osiągnąć. Przykładem może być ilość niezgodnych części w procesie (poprawa jakości i zmniejszenie NG), czy koszt procesu (zmniejszenie kosztu procesu). 

ANALYZE - Analizuj
Analiza problemu.
Podstawowym narzędziem do analizowania problemu jest diagram Ishikawy. Pozwala on w prosty sposób dojść do przyczyn problemu
W celu rozwinięcia problemu i znalezienia dokładnych przyczyn, możemy posłużyć się 5WHY lub 5W2H.
Dobre rozpoznanie problemu pozwoli szybko go wyeliminować. W analizie powinny znaleźć się również środki zaradcze, jak powinniśmy radzić sobie z danym zagadnieniem.

IMPLEMENT - implementuj/wdrażaj.
Pomysły usprawnienia procesu powinny zostać wdrożone, aby sprawdzić ich skuteczność

CONTROL - kontroluj
Aby sprawdzić czy działania przez nas podjęte były słuszne, należy kontrolować te same parametry, które były kontrolowane przed wdrożeniem zmian.

Cięcie laserowe - technologia oraz odbiór jakościowy

Obróbka laserowa staje się w przemyśle coraz bardziej powszechna. Wiele firm nie wyobraża sobie powrotu do konwencjonalnych metod wycinania blach metalowych.
Duża powtarzalność, szybkość pracy oraz możliwość programowania z olbrzymią dokładnością stawia ten proces na czele procesów wycinania. Z drugiej strony zastosowanie nowej technologii niesie za sobą potrzebę dostosowania metod odbioru materiału po obróbce.



Technologia

 Wycinanie laserowe polega na wyprodukowaniu dużej ilości mocy z wiązki laserowej, w krótkim czasie. Przed rozpoczęciem procesu zaleca się przygotowanie powierzchni materiału.

  Podstawowe parametry procesu to:
- moc lasera (W)
- częstotliwość (Hz)
- szybkość przemieszczania dyszy (M/min)
- odległość dyszy od materiału (mm)
- ciśnienie gazu (Bar)

Odpowiedni dobór parametrów pozwala uzyskać zadowalające efekty cięcia. Nie mniej jednak aby je stwierdzić wymagane są badania wizualna oraz metalograficzne.

Odbiór Jakościowy

Niedopuszczalne z punktu widzenia odbioru wizualnego jest przekroczenie dozwolonych norm dotyczących odkształcone materiału, tzw. wargi oraz ilość odprysku po cięciu laserowym

Jeżeli chodzi o badania metalograficznie, uwagę należy zwrócić na strefie wpływu ciepła (heat affected zone HAZ), białą strefę / strefę przetopioną (white layer, recast layer) oraz możliwe powstałe pęknięcia.



Strefy powinno badać się w dwóch płaszczyznach oraz dwóch miejscach:
- przekrój poprzeczny
- przekrój osiowy
- miejsce wejścia wiązki
- miejsce wyjścia wiązki

Wymagania co do wielkości stref określa klient. Zakres dopuszczalność określa się zazwyczaj w setkach lub dziesiątkach milimetra ( 0,01 – 0,9 mm ). Należy pamiętać, że jest to sprawa indywidualna.

Usuwanie wad, niezgodności po procesie wycinania laserowego.

W celu wyeliminowania wpływu strefy ciepłą oraz warstwy przetopionej, zaleca się usuwanie mechaniczne , uwzględniając wcześniej zapewnienie wymiarów rysunkowych.